日前，理想汽车发布了2025年Q3财报，营收和交付量同比大幅下滑并出现近三年来首次亏损，但公司基本面表现出转型阵痛期特征。
2025年第三季度理想汽车实现营收274亿元，同比下滑36.2%；总交付量93,211辆，同比减少39.0%。这是公司连续11个季度盈利后首次出现净亏损，净亏损达6.24亿元，而去年同期为净利润28亿元。
随后，李想本人发布长文，讲述了理想汽车的长期思考。李想说，2025年的第三季度，是理想汽车面向的第二个十年，三个最重要的关键选择应该怎么做，分别是组织、产品、技术。
理想汽车总裁马东辉在财报电话会议上，就动力电池和即将改款的L系SUV进行了说明。
理想汽车当前的处境，本质是从“需求定义者”向“技术定义者”跃迁过程中的必然阵痛。理想凭借“冰箱彩电大沙发”和精准用户洞察迅速收获销量，从而领跑众多新势力。现在市场环境已经发生变化，早前的野蛮生长期已经过去，现在竞争对手一个比一个内卷，理想汽车需要稳住增程基本盘的同时，还需要打开纯电市场，这就要求理想用更高效的组织体系、更扎实的技术壁垒来应对目前的竞争格局。
李想宣布回归创业模式
李想宣布“回到创业公司的管理模式”，是对过去三年尝试“职业经理人”模式的深刻反思。当公司规模扩大后，引入成熟管理体系本是常态，但在新能源这个技术迭代极快、竞争白热化的市场，过于强调流程和协作的矩阵式管理，反而可能导致决策链条变长、降低决策效率。
今年7月份，理想汽车放弃华为PBC绩效模式，重新启用OKR，后来我们曾报道过有着华为背景的李文智和邹良军被调整职位。由此可见，理想汽车正在放弃职业经理人模式，回归创始人主导的创业模式，旨在砍掉不必要的流程，让决策更敏捷、应对市场变化更迅速。李想亲自抓人力资源等核心部门，意图正在于此。
在这里需要说明的是，李想反思“职业经理人”模式，导致公司“变成越来越差的自己”。这不是在否定流程或制度，而是揭示了一个深层矛盾：在AI与电动化剧烈重构产业规则的当下，标准化、层级化的管理范式已难以支撑快速试错与颠覆性创新。正所谓到什么样的山唱什么样的歌。对于理想汽车而言，现在竞争对手已经迎头赶上，自己要想快速出击势必要做出改变。改变的第一步就是组织架构。毕竟业务都是人在做的。
另外，理想还面临着一个非常现实的问题。那就是产能问题。理想i6自9月26日上市以来表现强劲，累计订单已突破7万台，远超公司预期。但是10月仅交付数千辆。主要原因就在于电池供应短缺，产能无法满足市场需求。尤其是单一依赖宁德时代导致供应弹性极低。这暴露出“轻资产+强整合”模式的致命软肋。
为缓解产能压力，理想汽车从11月起正式启用双供应商模式。目前理想i6主要采用宁德时代的电池，第二家电池供应商确定为欣旺达。两家供应商提供的电池规格容量保持一致，确保产品质量标准统一。这一调整已初见成效，有车主反映选择欣旺达电池后，提车周期从原来的3-5周大幅缩减至1-2周。